Les techniques de management dans l'entreprise ont bien souvent mauvaise réputation, notamment dans les milieux intellectuels : elles sont tenues au mieux pour des gesticulations sans effet, au pire pour des moyens de manipulation au service unique du capital. Il s'agit là de préjugés qui manifestent une connaissance datée ou peu informée des évolutions en cours.

Manager ce n’est pas seulement « gouverner » les hommes, c’est aussi entreprendre, c'est-à-dire rechercher le nécessaire équilibre entre les salariés, les clients et les actionnaires pour permettre à l’entreprise que l’on dirige d’atteindre les objectifs qu’elle s’est préalablement fixés en vue d’assurer sa pérennité.

De nombreuses théories et pratiques tentent d'améliorer les concepts managériaux[1] mais à quelques exceptions près nous sommes toujours sous « le » régime taylorien ou néo-taylorien. La quasi-totalité des entreprises de par le monde est gérée par ces principes et théories établis au siècle précédent. Il suffit de constater que les entreprises matures ont toutes une hiérarchie semblable, des systèmes de contrôle comparables, des mécanismes de planification analogues, des systèmes d’information ressemblants, des pratiques de ressources humaines et des modes d’évaluation identiques. Pour s’en convaincre observons la facilité avec laquelle les dirigeants passent d’une entreprise à une autre : ils pilotent des aéronefs différents mais avec des machines et des tableaux de bord similaires.

Pourrait-on dire que ces théories managériales sont dépassées ? Il est difficile de l’affirmer lorsque l’on constate que l’essentiel de la croissance mondiale, tout au moins jusqu'à une période récente, est le fruit d’entreprises indiennes ou chinoises qui appliquent à la lettre les principes désignés. En revanche, l’affirmation sera contestable si l’on considère les entreprises occidentales qui entrent dans une ère post industrielle : une des causes, semble-t-il, qui bride la performance des entreprises occidentales, ce n’est ni le mode opératoire de celles-ci, ni le mode économique mais le mode de management.

Quel peut être le management qui permette aux entreprises d'accéder de façon spontanée au renouveau sans que les changements soient la cause de profonds traumatismes ? Quel peut être le management où l'innovation dynamise les activités au lieu de céder le pas aux attitudes frileuses, réactionnaires et contre productives ? Quel peut être le management qui incite les collaborateurs à donner naturellement le meilleur d'eux-mêmes et qui sache valoriser la passion et la créativité de chacun des salariés ?

Comment mettre en œuvre dans de bonnes conditions, tant pour les salariés que pour l’entreprise, les changements nécessaires à l’adaptabilité de l’entreprise ? Plus subtilement comment libérer la pensée managériale de l'influence omniprésente des pères fondateurs qui, pour efficace qu'elle soit, a pour effet de brider le capital humain ?

Il y a pour cela nécessité de changer de paradigme. Il ne faut pas jeter aux orties le taylorisme mais limiter l'utilisation de celui-ci aux seules fins d'organisation de la production. Une nouvelle vision, de nouveaux éléments doivent amener le manager à changer de focale : l’art du manager est de trouver le degré d’autonomie, la part d’initiative à laisser aux acteurs de l’entité économique pour que chacun puisse apporter à toute sollicitation de l’environnement la réponse la plus rapide possible et la plus pertinente.

Il faut trouver le bon équilibre entre les besoins de l’activité, qui est la finalité de l’entreprise, et les besoins de la structure, qui n'est que l’élément nécessaire à l'activité. Dans la genèse l'activité précède par essence la structure. Il ne faut pas que la structure étouffe l'innovation et que le management tel qu'on le pratique aujourd'hui fasse obstacle à la réussite. [2]

Le nouveau système managérial ne supprime pas les procédures existantes, mais favorise parallèlement la mise en place de principes qui permettent l'atteinte des finalités, c'est-à-dire de ce pourquoi l'entreprise existe, le tout combiné avec des mécanismes d'évaluation et de valorisation. Pour prendre une image, on peut faire un parallèle avec la conduite automobile : la finalité en est l'atteinte d'une destination au moyen d'un mode de déplacement.

Le management néo-taylorien ne précisera pas nécessairement la destination finale au conducteur, mais à chaque carrefour indiquera la route à prendre soit par des feux rouges soit par la présence d'agents de la circulation. Tout est calculé à l'avance il n'y a qu'à suivre le chemin…il n'y a qu'à produire.

L'autre mode managérial, s'il mentionne les règles et les principes liés à la conduite, indique en premier lieu la finalité de la destination. Le conducteur a la liberté, dans le respect des règles et des principes, de définir sa route. Le passage des ronds-points fait appel à son initiative et à ses discernements. Il peut dans ce cadre réagir aux aléas du parcours, faire preuve d'initiative et en période de troubles économiques plus certainement atteindre sa destination.

Depuis quelques décennies un certain nombre d'entreprises appliquent, sous une forme ou une autre, sans toujours les avoir formalisés les principes de primauté à l'activité, en favorisant des modes de management innovants : l’Oréal, Dassault Systèmes, Google… Qu’est-ce qui les caractérise ? La vérité oblige à dire que leurs salariés y ont gagné en autonomie, en motivation et même en épanouissement (si on accepte de les écouter et de ne pas considérer que leur parole est manipulée ou aliénée). Cela n'est certainement pas étranger à la position de leader de ces entreprises sur leur marché.

Frédéric Monié

Conseil en organisation et en management

[1] Le management tel que nous le connaissons aujourd’hui a été pour une bonne part théorisé par Henri Fayol (1841-1925). Sa méthode et ses théories ont été reprises et enseignées aux Etats-Unis puis « réimportées », à l’issue de la deuxième guerre mondiale, par les consultants nord américains en Europe et notamment en France. Avant Fayol, les dirigeants ne se préoccupaient que de commander et de contrôler. Fayol préconise 3 autres tâches importantes dans la fonction de direction : prévoir, organiser, coordonner. Il apporte ainsi dans le domaine administratif une contribution tout à fait comparable à celle que Taylor (1856-1915) propose à la même époque pour les activités de production.

[2] Comme le précise Lapra, initiateur d'un nouveau système de management dit management de l'initiative : «C’est ici la difficulté du management qui est sur le fil du rasoir oscillant entre trop de désordre (anarchie) et trop d’ordre (la rigidité). Il est par conséquent vital de rechercher le degré de complexité qui tient compte à la fois de la finalité du système et des pressions de son environnement». Jean-Pascal Lapra "L'Evaluation du personnel : pour une nouvelle approche" Ed. Liaison 2006